Die Strategiekontexte eines Unternehmens werden durch dominante Paradigmen geprägt, die sein Wollen und Handeln beeinflussen. Zu den derzeit wichtigsten wirtschaftlichen Paradigmen gehören Kundenzentrierung, Automatisierung, KI und datengesteuerte Organisationen sowie Nachhaltigkeit. Diese Paradigmen definieren die Rahmenbedingungen, innerhalb derer das Unternehmen operiert, und steuern die Entwicklung und Umsetzung der Strategie maßgeblich. Die neuen Regeln der Industrie 5.0 müssen konsequent umgesetzt werden.

Die bereits angesprochenen vier Strategieräume eines Unternehmens umfassen die Geschäftsstrategie – wo und wie sich das Unternehmen im Wettbewerb und in der Kundenwahrnehmung positioniert, die funktionale Strategie (das Betriebsmodell), den normativen Strategieraum und den instrumentellen Strategieraum.

Die Geschäftsstrategie legt die übergeordneten Ziele und Ausrichtungen des Unternehmens fest. Die funktionale Strategie, auch als Target Operating Model bekannt, bezieht sich auf die Gestaltung der Betriebsmodelle, einschließlich Organisation, Prozesse, Daten und Technologie.

Der normative Strategieraum wird stark von Paradigmen wie Kundenzentrierung, Automatisierung, KI und Nachhaltigkeit beeinflusst, welche die Handlungsprinzipien und Werte des Unternehmens prägen.

Schließlich definiert der instrumentelle Strategieraum die konkreten Inhalte und Maßnahmen, die das Unternehmen gegenüber den Kunden präsentiert.

Alle vier Strategieräume sind eng miteinander verzahnt und müssen konsistent und kongruent zusammenarbeiten, um eine kohärente und wirkungsvolle Gesamtstrategie sicherzustellen. Laut Gartner scheitern etwa 70 % der digitalen Transformationen aufgrund von mangelnder Integration zwischen Geschäftsstrategie und operativen Prozessen. Diese fehlende Abstimmung führt zu Inkonsistenzen in den Zielen und Maßnahmen und erschwert es Unternehmen, auf Marktveränderungen flexibel zu reagieren.  Eine Analyse in der Harvard Business Review ergab, dass Unternehmen, die ihre strategischen Initiativen isoliert planen, häufiger unter internen Silos und Kommunikationsproblemen leiden. Das führt zu einem Mangel an Agilität und erschwert die Umsetzung von Innovationen, da Abteilungen häufig an unterschiedlichen Zielen arbeiten und so Ressourcen verschwendet werden. Kaplan und Norton, die Erfinder der Balanced Scorecard, wiesen bereits in den 1990er Jahren darauf hin, dass der Mangel an vertikaler Kaskadierung und Verknüpfung zwischen strategischen Zielen auf der Führungsebene und operativen Maßnahmen zu einer der Hauptursachen für das Scheitern von Strategieumsetzungen zählt. In ihrer Forschung stellten sie fest, dass Unternehmen oft Schwierigkeiten haben, ihre langfristigen strategischen Ziele auf die operativen und mittleren Managementebenen zu übertragen. McKinsey hat in einer Studie gezeigt, dass Unternehmen, bei denen keine klare vertikale Verbindung zwischen den strategischen Zielen und der täglichen operativen Arbeit besteht, um bis zu 30 % weniger effizient sind. Eine HBR-Studie belegt, dass Unternehmen, die keine klare Kaskadierung ihrer Strategie über die Ebenen hinweg vornehmen, mit einem sogenannten "Alignment Gap" konfrontiert sind. Gartner berichtete, dass etwa 67 % der Führungskräfte glauben, dass eine schlechte Umsetzung von Strategien auf eine unzureichende vertikale Kaskadierung zurückzuführen ist. (Gartner)

Die vertikale Integration ( Top-to-bottom und Bottom-to-top ) der fünf Strategieebenen ist entscheidend, um sicherzustellen, dass alle Teile des Unternehmens auf gemeinsame Ziele hinarbeiten. Dabei beginnt die Strategiekaskadierung auf der Cloud-Ebene, der Gesamtunternehmensstrategie, die die Vision, Mission und langfristigen Ziele definiert. Diese übergeordneten Ziele werden dann schrittweise auf die darunterliegenden Ebenen übertragen: die Kite-Ebene, die sich auf Geschäftseinheiten konzentriert, die Sea-Ebene, die Abteilungsstrategien umfasst, die Fish-Ebene, in der Teams die operativen Aufgaben umsetzen, und schließlich die Shell-Ebene, die die individuellen Rollen und Verantwortlichkeiten festlegt.

Strategiekaskadierung bedeutet, dass die Vision des Unternehmens auf jeder Ebene konkretisiert wird, sodass alle Ebenen genau wissen, welche Maßnahmen zu ergreifen sind, um die Gesamtziele zu erreichen. Strategielinkage stellt sicher, dass diese Ziele und Maßnahmen auf allen Ebenen miteinander verbunden und abgestimmt sind, sodass jede Ebene – von der Gesamtstrategie bis hin zu individuellen Aufgaben – kohärent und zielgerichtet arbeitet. Ohne diese vertikale Integration könnten die verschiedenen Ebenen in unterschiedliche Richtungen agieren, was zu Inkonsistenzen führen und die Gesamteffektivität der Unternehmensstrategie verringern würde. 

Die zunehmende Digitalisierung und die Transformation hin zu intelligenten Unternehmen machen den Einsatz von Daten und Technologie noch wichtiger. Um im Strategiemodell strukturierte Lösungen zu entwickeln und dabei keine zentralen Zusammenhänge zu übersehen, arbeitet unser Ansatz mit 16 definierten Transformationsfeldern und klar korrespondierenden Kennzahlen. Diese Transformationsfelder entstehen horizontal über die Funktionen hinweg und decken wesentliche Bereiche wie Organisation/Struktur, Prozesse, Daten und Technologie ab – die Kernkomponenten eines Target Operating Models.

Die 16 Transformationsfelder repräsentieren die kritischen Bereiche, in denen das Unternehmen Veränderungen umsetzen muss, um seine strategischen Ziele zu erreichen. Sie fördern eine integrierte und abgestimmte Umsetzung strategischer Initiativen über alle Funktionen und Ebenen hinweg. Diese ganzheitliche Betrachtung ist entscheidend für die Konsistenz und Kohärenz der Gesamtstrategie und stellt sicher, dass notwendige Veränderungen nicht isoliert, sondern im Einklang mit der gesamten Organisation durchgeführt werden.

Die konsequente Planung und Integration der Transformationsfelder zwingt die Organisation in eine verbindliche und strukturierte crossfunktionale Zusammenarbeit. Dies schafft Klarheit und Verbindlichkeit in der Umsetzung der Strategie und ermöglicht dem Unternehmen, effektiv und nachhaltig zu transformieren, um wettbewerbsfähig zu bleiben.

Eine Studie von Lucid bestätigt, dass Unternehmen mit hoher organisatorischer Ausrichtung und funktionsübergreifender Zusammenarbeit schneller wachsen und profitabler sind. Unternehmen, die schlecht abgestimmt sind, zeigen nicht nur geringeres Mitarbeiterengagement, sondern auch langsameres Wachstum und niedrigere Kundenzufriedenheit. Unternehmen mit hoher organisatorischer Ausrichtung steigern ihren Umsatz um 58 % schneller und sind 72 % profitabler als ihre schlecht abgestimmten Wettbewerber. (Lucidchar)