In vielen Organisationen fehlt es oft an einem klaren System im Umgang mit Zielen, Zielbildern und den damit verbundenen Begriffen. Es ist entscheidend, zwischen drei verschiedenen Zieldefinitionen und deren Eigenschaften zu unterscheiden, da diese häufig verwechselt werden. Eine deutsche Übersetzung der englischen Begriffe ist hier nicht sinnvoll, da in der deutschen Sprache prägnante Begriffe in der Zielkonstruktion fehlen, was zu Verwirrung führt. Im Deutschen gibt es im Wesentlichen nur das Wort "Ziel", was die Differenzierung und damit auch die Kaskadierung erschwert, da sich die Zieldefinitionen auf den verschiedenen Ebenen wiederholen. In der Kausalanalyse oder Korrelationsmatrix muss die Beziehung zwischen den Zielen erarbeitet werden. Konkret geht es darum, den Beitrag der unterschiedlichen Geschäftsfunktionen und funktionalen Strategien, insbesondere in der Transformation, zu verstehen und zu durchdringen.

Goals (langfristige übergeordnete Ziele) sind die übergeordneten, langfristigen Ergebnisse, die eine Organisation oder Einzelperson erreichen möchte. Sie geben die allgemeine Richtung und den Zweck vor, auf den alle Anstrengungen ausgerichtet sind. Goals können primär oder sekundär sein:

Primäre Goals sind geschäftsstrategische Ziele, die die Geschäftsambition und die strategische Ausrichtung des Unternehmens bestimmen, wie zum Beispiel "Marktführer in der Branche werden" oder "langfristige Rentabilität sicherstellen."

Sekundäre Goals sind funktionale Ziele, die spezifische Abteilungen oder Funktionen betreffen, wie etwa "Verbesserung der IT-Sicherheit" oder "Erhöhung der Produktionskapazität."

Diese Ziele dienen als Leitlinie für die Festlegung spezifischerer Zielsetzungen und Maßnahmen und sind entscheidend für die Ausrichtung und Motivation auf allen Ebenen einer Organisation. Unrealistische oder zu viele Goals ( langfristige übergeordnete Ziele ) sind riskant, da sie zur erheblichen Verwirrung der gesamten Organisation beitragen können. Wenn die Ziele nicht klar priorisiert und strukturiert sind, kann dies zu einem Verlust der Fokussierung führen. Es ist daher sehr sinnvoll, auf der Cloud- und Kite-Ebene eine klare Unterscheidung zu treffen: Welche Ziele werden durch den operativen Betrieb erreicht, und welche erfordern spezielle Organisation, Budgetierung und Management durch Sonderprogramme, Innovationsmanagement oder große Projekte ggf. als Wagnisinvestition bevor sie "in die Linie gehen"? Diese Differenzierung hilft, Ressourcen effektiv zuzuweisen und sicherzustellen, dass strategische Ziele systematisch und zielgerichtet verfolgt werden ohne die Organisation zu überfordern.

Objectives sind spezifische, messbare Ziele, die aus den übergeordneten strategischen Zielen (Goals) abgeleitet werden. Sie beschreiben klar, was erreicht werden soll, und sind in der Regel zeitlich begrenzt. Objectives sind präziser und konkreter als die umfassenden, langfristigen Goals und dienen als Zwischenziele, die den Fortschritt auf dem Weg zur Erreichung der größeren strategischen Ziele anzeigen.

Objectives haben folgende Eigenschaften(SMART):

Klar und konkret (Specific): Sie sind eindeutig formuliert und lassen keinen Raum für Interpretation.


Messbar (Measurable): Es gibt klare Kriterien oder Key Results, anhand derer der Fortschritt und die Erreichung des Objectives überprüft werden können.


Herausfordernd, aber erreichbar (Actionable): Sie sollten ambitioniert sein, um das Team zu motivieren, aber auch realistisch, um machbar zu sein.


Zeitlich gebunden(Timed): Objectives sind an einen bestimmten Zeitraum gebunden, in dem sie erreicht werden sollen.

Beispiel: Ein Unternehmen könnte als Objective setzen, "den Marktanteil in der DACH-Region bis Ende des Jahres um 5 % zu steigern."

Dieses Objective ist spezifisch, messbar, zeitlich gebunden und trägt zur Erreichung eines übergeordneten Goals bei, wie etwa "Marktführerschaft in Europa."

Targets sind spezifische, messbare Zielwerte oder Benchmarks, die festlegen, wie viel oder bis wann etwas erreicht werden muss, um ein bestimmtes Objective zu erfüllen. Sie sind die präzisen Vorgaben, anhand derer der Fortschritt und Erfolg bei der Umsetzung von Zielen bewertet wird. Während Objectives die allgemeinen Ziele definieren, geben Targets konkrete Zahlen, Prozentsätze oder Fristen vor, die erreicht werden müssen. Sie sind sozusagen die quantitative Dimension der Objectives und machen diese messbar und analysierbar.

Vision, Mission und Purpose sind im Gegensatz zu Zielsystemen normative Strategieelemente und spielen eine wichtige Rolle im Changemanagement. Sie setzen einen kontextuellen Rahmen für die Definition von Goals, Objectives und Targets, die zentrale Elemente der strategischen Planung darstellen. Diese Strategieelemente sind auf verschiedenen Ebenen eines Unternehmens miteinander verbunden und arbeiten zusammen, um die langfristige Ausrichtung und die kurzfristigen Maßnahmen zu definieren und zu steuern.

 

Vision: Die Vision ist das langfristige, inspirierende Zukunftsbild eines Unternehmens. Sie beschreibt, wo das Unternehmen in der Zukunft stehen möchte, und dient als übergeordnete Richtschnur für alle strategischen Entscheidungen.

 

Mission: Die Mission definiert den Zweck und die grundlegenden Aufgaben des Unternehmens. Sie beantwortet die Frage, warum das Unternehmen existiert und welche Rolle es im Markt oder in der Gesellschaft spielt. Die Mission setzt den Rahmen für die täglichen Aktivitäten und Entscheidungen und sollte in Einklang mit der Vision stehen.

 

Wichtig für die Verankerung neuer Strategieelemente wie Purpose, Vision und Mission im Unternehmen sind Changestories und Changekommunikation, anstatt allein auf Planung und geschäftsstrategische Ausarbeitung zu setzen. Die normativen Strategieelemente sprechen eher emotional an und bieten Orientierung und Motivation, während das Zielframework die Basis für die Operationalisierung, Investitionen und Steuerung bildet.

Normative Strategieelemente sind die Grundlage für handlungsleitende Prinzipien und Werte. Sie definieren den menschlich-emotionalen Zugang zur Strategie, sowohl für die Kunden als auch für die Mitarbeiter.

OKR steht für Objectives and Key Results und ist ein Framework zur Zielsetzung und Leistungsmessung, das Unternehmen dabei unterstützt, ihre strategischen Ziele in konkrete, messbare Ergebnisse zu übersetzen. Es ist ein agiles Management-Tool, das entwickelt wurde, um Transparenz, Ausrichtung und Engagement im gesamten Unternehmen zu fördern.

Aufbau des OKR-Modells:
Objectives: Qualitative, ambitionierte Ziele, die das "Was" beschreiben, das erreicht werden soll. Objectives sollen inspirierend und motivierend sein, um die Organisation auf ein gemeinsames Ziel auszurichten.

Key Results: Quantitative und messbare Ergebnisse, die das "Wie" beschreiben, mit dem das Objective erreicht wird. Key Results definieren spezifische Benchmarks und Metriken, die anzeigen, ob das Objective erfolgreich umgesetzt wurde.

Unterschied zwischen OKR und OGSM:
Das OGSM-Modell unterscheidet sich nur geringfügig von OKR im Aufbau, insbesondere in den Umsetzungsprinzipien (z. B. Planungszyklen vs. abgeschlossene Sprints). OGSM bietet eine klare und strukturierte Methode, um von den allgemeinen strategischen Vorgaben (Objectives) über spezifische Zielsetzungen (Goals) und Strategien bis hin zu messbaren Ergebnissen (Measures/Targets) zu gelangen. Es hilft, die Vision des Unternehmens in konkrete, umsetzbare Pläne zu überführen und den Fortschritt systematisch zu verfolgen.

Ein häufiger Stolperstein ist die unterschiedliche Verwendung der Begriffe "Objectives" (im Sinne von übergeordneten, langfristigen Zielen) und "Goals" (spezifische Ziele) zwischen den beiden Modellen. Um Verwirrung zu vermeiden, ist es wichtig, in der Organisation für eine klare und einheitliche Semantik zu sorgen. Wir haben uns für diese Definitionen entscheiden.