Methodische Strategieentwicklung
Über Information zu Erkenntnis und Entscheidung
Wie funktioniert Strategieentwicklung? Das zu erklären ist wie Eulen nach Athen tragen, denn grundsätzlich sind Entwicklungsprozesse auf allen Ebenen ähnlich strukturiert und folgen einem groben Standard. Nach der Festlegung des grundlegenden Ambitionsrahmens sowie der strategischen Grundlagen, Paradigmen und Prinzipien findet ein strukturierter Entwicklungsprozess statt, der sich in mehr oder weniger ähnliche Phasen gliedert. Diese Phasen beinhalten die Anwendung sinnvoller Methoden und führen jeweils zu einem zentralen Endergebnis am Ende jedes Entwicklungsschrittes.
Gefährlich sind Informationen ohne Erkenntnisse und Entscheidungen. Der Unterschied in den ersten Strategiephasen liegt vor allem in der gezielten Methodenauswahl, der konsequenten Ausrichtung an Daten und Fakten sowie der Fähigkeit, Szenarien zu entwickeln und verbindliche Entscheidungen zu treffen. Die Herausforderung besteht weniger im „Was“ als im „Wie“ der Schritte und in der klaren Kaskadierung von Handlungsrahmen über alle Unternehmensebenen, sodass Maßnahmen sicher zum Gesamtergebnis beitragen. Ebenso wichtig sind klare Zieldefinitionen und die Bereitstellung notwendiger Ressourcen.
Prozessschritte in der Übersicht
Stratgeiekonstruktion auf solidem Fundament
As-Is Analyse & Insight
Foresight, To-Be & Strategic Decision Making
Fit-Gap, Planning & Governance
Execution & Learning
Schritt 1: As-Is Analyse
Externe Einflussfaktoren - Interne Leistungsfähigkeit
In der ersten Phase der Strategieentwicklung, der As-Is-Analyse eines Unternehmens, können verschiedene Herausforderungen auftreten, die Risiken bergen. Dazu gehören unvollständige oder ungenaue Datenerfassungen, die zu falschen Schlussfolgerungen führen können, sowie subjektive Verzerrungen, die durch persönliche Meinungen oder Abteilungsinteressen beeinflusst werden. Widerstand gegen Veränderungen kann dazu führen, dass Schwachstellen verborgen bleiben. Die Komplexität der Prozesse birgt das Risiko, wichtige Zusammenhänge zu übersehen, und hohe Zeit- und Ressourcenanforderungen können laufende Geschäftsprozesse beeinträchtigen. Veraltete Analysemethoden, mangelnde Transparenz, fehlende Priorisierung und unzureichende Stakeholder-Einbindung führen ebenfalls zu Risiken. Datenschutz- und Sicherheitsbedenken runden die Liste ab. Eine sorgfältige Planung und Durchführung der As-Is-Analyse, die all diese potenziellen Herausforderungen berücksichtigt, ist essentiell, um Investitionsrisiken und strategische Fehlentscheidungen zu minimieren. Mehr … .
Im Scoping eines Strategiezyklus müssen wesentliche Aspekte geklärt werden, um die folgende Strategiephase effektiv zu planen. Dazu gehört zunächst ein Überblick über die Geschäftssituation, der die aktuelle Marktposition, Wettbewerbslage und zentrale Geschäftskennzahlen erfasst. Darauf aufbauend erfolgt die Festlegung von Zielen und Scope, bei der strategische Ziele definiert und der Rahmen des Strategieprozesses abgesteckt werden. Ein aktuelles Strategieverständnis sowie die Strategiecompliance werden analysiert, um sicherzustellen, dass bestehende strategische Vorgaben im Unternehmen bekannt und eingehalten werden.
Weiterhin ist ein Überblick über die aktuellen normativen Strategien erforderlich, der Unternehmenswerte, Vision und Mission aufnimmt. Gleichzeitig müssen übergeordnete Risikofaktoren identifiziert und bewertet werden, da diese die Umsetzung der Strategie beeinflussen könnten. Schließlich bietet das Strategy Stack Assessment eine Evaluation der bestehenden strategischen Ebenen und ihrer Wechselwirkungen.
Diese umfassenden Klärungen bilden die Grundlage für eine fundierte Planung der Strategiephase und stellen sicher, dass alle relevanten Aspekte in den Strategieprozess einfließen. Mehr … .
Nach dem Scoping folgt in der Regel die externe Analyse als nächster wichtiger Schritt im strategischen Planungsprozess. Die externe Analyse untersucht dabei verschiedene Schlüsselfaktoren, die außerhalb des Unternehmens liegen und dessen Entwicklung beeinflussen können. Sie beginnt mit der Umfeldanalyse, in der externe Einflüsse wie Trends, technologische Fortschritte und Treiber zukünftiger Veränderungen betrachtet werden, die vom Unternehmen selbst nicht direkt kontrolliert werden können. Darauf aufbauend wird eine umfassende Marktanalyse durchgeführt, bei der eine „System-Map“ des Marktes erstellt wird. Diese Karte umfasst regulatorische Rahmenbedingungen, Eintrittsbarrieren, Kundensegmente und die Wettbewerbslandschaft und bietet so eine tiefgehende Übersicht über das Marktgeschehen.
Im nächsten Schritt erfolgt die Identifikation potenzieller Chancen und Risiken, die sich aus dem externen Umfeld ergeben. Diese Erkenntnisse helfen dem Unternehmen, auf Veränderungen zu reagieren und neue Möglichkeiten gezielt zu nutzen. Gleichzeitig liefert die Wettbewerbsanalyse wertvolle Einblicke in die relativen Stärken und Schwächen des Unternehmens im Vergleich zu seinen Hauptkonkurrenten. Schließlich wird die Analyse durch die Untersuchung der Erwartungen verschiedener externer Interessengruppen – Stakeholder und Shareholder – abgerundet, die wichtige Impulse und Anforderungen für die strategische Ausrichtung geben können.
Die externe Analyse ist die zentrale Quelle zur Verbesserung des Opportunity/Threat-Indexes und bildet die Basis für strategiebestimmende Werkzeuge wie die SWOT-Analyse. Insgesamt hat die externe Analyse einen deutlich stärkeren Einfluss auf die Geschäftsstrategie als das Target Operating Model (TOM) und spielt eine wesentliche Rolle in der Festlegung der zukünftigen Ausrichtung des Unternehmens. Mehr … .
Nach der externen Analyse folgt die interne Analyse, die entscheidend für die Anpassung des Betriebsmodells (Target Operating Model, TOM) ist. Diese Phase beleuchtet das Stärken-Schwächen-Profil des Unternehmens und bewertet dessen interne Fähigkeiten, Ressourcen und Kompetenzen. Dabei umfasst die interne Analyse mehrere Kernelemente: Eine Prozessanalyse untersucht die Effizienz und Effektivität der bestehenden Geschäftsprozesse, während die Organisationsstruktur- und Kulturanalyse die Aufbau- und Ablauforganisation sowie die Unternehmenskultur und deren Einfluss auf die Strategie betrachtet. Das Technologie- und Daten-Assessment bewertet die IT-Infrastruktur und Datennutzung, während die Ressourcenanalyse die finanziellen, personellen und materiellen Ressourcen prüft.
Diese Analysephase hilft, den Anpassungsbedarf im Betriebsmodell zu identifizieren und bildet die Grundlage für ein zukunftsfähiges TOM. Gleichzeitig wird die grundlegende Strategiefähigkeit der Organisation auf ihre Umsetzungskraft in der Multitransformation geprüft. Allerdings kann die interne Analyse durch Herausforderungen wie subjektive Verzerrungen, mangelnde Objektivität, Informationslücken, komplexe Wechselwirkungen, Widerstände gegen Veränderungen und hohen Zeitaufwand erschwert werden. Mehr … .
Die Kunden- und Kundendatenanalyse ist ein wesentlicher Bestandteil moderner Geschäftsstrategien und des Marketings. Sie erlaubt es Unternehmen, ein tiefgehendes Verständnis für ihre Kunden zu entwickeln und gezielte, datenbasierte Maßnahmen zu ergreifen. Die Kundenanalyse umfasst zentrale Elemente wie die Kundensegmentierung, bei der Kunden in Gruppen mit ähnlichen Merkmalen eingeteilt werden, und die Kaufverhaltensanalyse, die Muster und Häufigkeiten im Kaufverhalten untersucht. Ergänzend dazu ermittelt die Kundenwertanalyse den wirtschaftlichen Beitrag einzelner Kunden oder Kundengruppen, die Kundenzufriedenheitsanalyse misst Zufriedenheit und Loyalität, und die Churn-Analyse identifiziert Abwanderungstendenzen, um frühzeitig Gegenmaßnahmen zu entwickeln.
Mit Technologien wie Big Data und Künstlicher Intelligenz (KI) lassen sich große Mengen an Kundendaten verarbeiten und in verwertbare Muster übersetzen. So entstehen Einblicke, die personalisierte Marketingstrategien, gezielte Produktentwicklungen und eine verbesserte Kundenbetreuung ermöglichen. Ziel ist es, datengestützte Entscheidungen zu treffen, die Kundenbindung zu stärken und so den Unternehmenserfolg langfristig zu sichern.
Trotz ihrer Vorteile bringt die Kundenanalyse einige Herausforderungen mit sich. Häufig ist die Verfügbarkeit und Qualität der Daten ein Hindernis, da aktuelle und aussagekräftige Informationen oft schwer zu erheben sind. Die Komplexität der Analyse, die Vielzahl an Einflussfaktoren und deren Wechselwirkungen erschweren es, umfassende Erkenntnisse zu gewinnen. Hinzu kommt die Dynamik des Marktes, da Kundenbedürfnisse und -verhalten sich kontinuierlich verändern. Es besteht auch das Risiko subjektiver Verzerrungen, wenn Daten voreingenommen interpretiert werden, sowie technische und methodische Herausforderungen bei der Integration verschiedener Datenquellen. Schließlich erfordert eine umfassende Analyse erheblichen Ressourceneinsatz in Form von Zeit und Kosten, und die Umsetzung der gewonnenen Erkenntnisse in konkrete Maßnahmen ist oft komplex.
Eine erfolgreiche Kundenanalyse setzt daher eine sorgfältige Planung, die richtige Methodik und spezialisierte Expertise voraus, um die gewonnenen Einblicke effektiv zu nutzen und eine nachhaltige Kundenbindung und Wettbewerbsfähigkeit zu fördern. Mehr … .
Objektive Leistungsfähigkeit
richtig einschätzen
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Strategieentwicklung
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Technologie
Die Technologieanalyse für eine kundenzentrierte Organisation umfasst drei Hauptbereiche: die Stackanalyse, das technische Benchmarking und die Bewertung der technischen Leistungsfähigkeit. Bei der Stackanalyse wird untersucht, wie gut der bestehende Technologie-Stack die Kundenbedürfnisse unterstützt und wo Verbesserungen nötig sind. Das technische Benchmarking vergleicht die eigenen technologischen Fähigkeiten mit denen der Wettbewerber, um Best Practices zu identifizieren und Lücken in der Kundenorientierung zu schließen. Schließlich bewertet die Analyse der technischen Leistungsfähigkeit, ob die Infrastruktur flexibel genug ist, um sich an verändernde Kundenbedürfnisse anzupassen. Diese Schritte ermöglichen eine gezielte Ausrichtung der Technologien auf optimale Kundenzentrierung.
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Daten
Die Analyse der Datenfähigkeit einer Organisation im Rahmen der internen Analyse konzentriert sich auf zwei Hauptbereiche: die Qualität und den Umfang der Konsumentendaten sowie der Geschäftsdaten. Bei den Konsumentendaten wird die Vollständigkeit, Aktualität und Genauigkeit der Informationen bewertet, einschließlich der Datenquellen, Erhebungsmethoden und Datenkonsistenz über verschiedene Systeme hinweg. Die Geschäftsdaten umfassen Prozess- und Leistungsdaten, Finanz- und Vertriebsinformationen sowie Produktions- und Logistikdaten, wobei auch die Integration der Daten zwischen Abteilungen untersucht wird. Diese Analyse ermöglicht es, die datengestützte Entscheidungsfähigkeit des Unternehmens zu bewerten und Optimierungspotenziale zu identifizieren.
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Prozessorganisation
Die interne und externe Prozessanalyse untersucht, wie Unternehmensabläufe kundenorientiert optimiert werden können. Die interne Prozessanalyse umfasst die Bewertung der Arbeitsstrukturen und Methoden (Ways of Working), die Analyse der Wertschöpfungskette zur Identifizierung von Optimierungspotenzialen sowie die Überprüfung, wie interne Abläufe die Customer Journey beeinflussen. Die externe Prozessanalyse fokussiert sich auf die Kartierung der Kundenerfahrung (Customer Journey) über alle Berührungspunkte, die Untersuchung direkter Kundenprozesse wie Bestellungen und Support sowie die Anpassung interner Prozesse an Kundenanforderungen. Das Ziel ist eine bessere Ausrichtung der internen Abläufe an den Bedürfnissen der Kunden, um die Kundenorientierung nachhaltig zu stärken.
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Organisation
Die Organisationsleistungsfähigkeitsanalyse bewertet, wie gut ein Unternehmen seine Ziele effektiv und effizient erreichen kann. Dazu wird die Prozesseffizienz hinsichtlich Effektivität, Effizienz und Kundenorientierung geprüft. Die Ressourcenausstattung wird analysiert, um die Verfügbarkeit von personellen, finanziellen und technologischen Mitteln sicherzustellen. Ebenso werden Kompetenzen und Fähigkeiten im Unternehmen bewertet, um die notwendigen Fachkompetenzen zu gewährleisten. Führung und Kultur werden untersucht, um zu sehen, ob sie die Organisationsziele unterstützen. Die Anpassungsfähigkeit wird hinsichtlich Flexibilität und Agilität bei Marktveränderungen beurteilt, und die Innovationskraft des Unternehmens wird analysiert, um die Fähigkeit zur Entwicklung und Umsetzung neuer Ideen sicherzustellen.
Externe Analyse
Neu verstehen lernen
Analysemodelle in der As-Is Phase
Die Anwendung verschiedener Analysemethoden wie 7S McKinsey, Wertschöpfungsanalyse, Hype Cycle, Capability Mapping und andere bietet den Vorteil, dass Unternehmen ihre internen Strukturen und Prozesse aus unterschiedlichen Perspektiven betrachten können.
Durch die Kombination dieser Frameworks erhalten Organisationen ein ganzheitliches Bild ihrer Stärken, Schwächen und Entwicklungspotenziale, was zu fundierten strategischen Entscheidungen und einer effektiveren Transformation führt. Mehr zu den Analysemodellen … .
SWOT-Analyse und Strategic Decision Making
Der Schlüssel zur strategischen Exzellenz oder das am meisten missbrauchte Werkzeug?
Die SWOT-Analyse ist ein potenziell mächtiges Instrument für strategische Entscheidungen, da sie eine ganzheitliche Betrachtung interner und externer Faktoren in einem übersichtlichen Format ermöglicht. Sie strukturiert komplexe Informationen in einem einfachen 2×2-Raster, was die Kommunikation und Entscheidungsfindung erleichtern kann. Trotz dieser Stärken wird die SWOT-Analyse häufig als “most mistreated tool” der Unternehmensstrategie bezeichnet.
Der Grund dafür liegt in ihrer oft unsauberen und fehlerhaften Anwendung. Häufige Probleme sind mangelnde Objektivität, die Verwechslung der Analyse mit einer fertigen Strategie, fehlende Priorisierung der identifizierten Faktoren und eine unklare Zielsetzung. Zudem wird die Analyse oft oberflächlich durchgeführt, ohne tiefergehende Untersuchungen, und vernachlässigt die dynamische Natur des Geschäftsumfelds.
Um das volle Potenzial der SWOT-Analyse auszuschöpfen, ist es entscheidend, sie methodisch korrekt und sorgfältig durchzuführen. Dies beinhaltet die Festlegung klarer Ziele, die Verwendung objektiver Daten und eine anschließende strategische Interpretation der Ergebnisse. Nur so kann die SWOT-Analyse ihren Wert als strategisches Instrument entfalten und zu fundierten Entscheidungen beitragen. Mehr … .
Praxistipp: Korrekte Anwendung der Felder
In aller Ehrlichkeit
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Intern - Stärken ( Strength )
Bei der Analyse der internen Faktoren ist es entscheidend, sich auf messbare, objektive Stärken zu konzentrieren, die das Unternehmen tatsächlich differenzieren. Nur die Stärken, die sich klar und nachweislich von denen der Wettbewerber abheben, können einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil schaffen. Übertreibungen und unbegründete Annahmen sollten dabei vermieden werden. Jede identifizierte Stärke sollte durch konkrete Daten oder Beispiele untermauert werden, um ihre Relevanz und Wirkung nachzuweisen.
Um eine umfassende und aussagekräftige Analyse zu gewährleisten, müssen sowohl Stärken als auch Schwächen in allen strategischen Dimensionen betrachtet werden, einschließlich Ressourcen, Prozesse, Technologien und organisatorische Fähigkeiten. Diese Bewertung erfolgt crossfunktional und umfasst sämtliche Abteilungen und Bereiche, um ein ganzheitliches Bild der internen Leistungsfähigkeit des Unternehmens zu gewinnen. Mehr ... .
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INTERN - Schwächen (Weaknesses)
Let’s face it: Interne Faktoren, die das Unternehmen im Wettbewerb tatsächlich benachteiligen
Schwächen sind interne Faktoren, die das Unternehmen im Vergleich zur Konkurrenz behindern und seine Wettbewerbsfähigkeit einschränken. Ehrlichkeit und Selbstkritik sind hier entscheidend – nur so lassen sich reale Problembereiche aufdecken und gezielt verbessern. Vermeiden Sie Verharmlosungen und fokussieren Sie auf Schwächen, die durch gezielte Maßnahmen behoben werden können. Eine klare Identifikation dieser Bereiche bildet die Grundlage für nachhaltige Verbesserungen und stärkt das Unternehmen langfristig im Wettbewerb. Mehr ... .
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EXTERN - Chancen (Opportunities)
Externe Faktoren, die dem Unternehmen wirklich Vorteile bieten könnten.
Fokussieren Sie sich auf realistische, erreichbare Chancen
Vermeiden Sie zu optimistische oder spekulative Annahmen
Berücksichtigen Sie kurz- und langfristige Chancen. Mehr ... . -
EXTERN - Risiken (Threats)
Externe Faktoren, die dem Unternehmen schaden könnten.
Betrachten Sie sowohl unmittelbare als auch potenzielle zukünftige Risiken.
Vermeiden Sie Panikmache oder Übertreibungen.
Berücksichtigen Sie auch indirekte Risiken. Mehr ... .
Strategic Foresight
Vorstellungsvermögen für die Zukunft
Ein paralleler Strategic Foresight-Prozess kann die SWOT-Analyse erheblich bereichern und ihren Wert für das Unternehmen steigern. Strategic Foresight ist eine strukturierte und systematische Methode zur Erforschung möglicher Zukünfte, um Veränderungen zu antizipieren und sich besser darauf vorzubereiten. Die Methode steigert sowohl die SWOT Analyse als auch das Szenario Planning. Es ist eine planungsorientierte Disziplin, die mit Zukunftsstudien verwandt ist.
Ziel ist es, Chancen, Herausforderungen und Risiken zu identifizieren, die in den kommenden Jahren auftreten könnten und verwendet verschiedene Techniken wie Horizon Scanning, Bewertung von Megatrends. Mehr … .
Strategic Decision Making
Ohne Entscheidungen kein Fortkommen
Strategic Decision Making ist ein Prozess, bei dem Unternehmen wichtige langfristige Entscheidungen treffen, die die zukünftige Ausrichtung und den Erfolg des Unternehmens maßgeblich beeinflussen. In der folgenden Geschäftsmodellierung werden auf der Basis bestehende und zukünftige Geschäftsmodelle optimiert oder entwickelt.
Dazu gibt es eine Reihe von “Tools”, die den Prozess unterstützen. ( Methoden ) Ohne auf diese im Einzelnen einzugehen, ist es wichtig zu verstehen, dass diese Tools verschiedene grundlegende Funktionen erfüllen. Sie dienen der Visualisierung komplexer Geschäftsmodelle, ermöglichen strukturierte Entscheidungen, fördern Innovationen und unterstützen die Strategieentwicklung. Einige Tools erlauben Simulationen verschiedener Szenarien, während andere die Zusammenarbeit zwischen Stakeholdern fördern oder als Plattform zur systematischen Dokumentation dienen. Mehr … .
Ausgestaltungsmöglichkeiten der Geschäftsstrategie
Ein CEO trifft in der Regel 4-5 ganz zentrale Entscheidungen die die Unternehmenszukunft prägen.
Wettbewerbsfähigkeit im Fokus
30% der deutschen CEOs glauben, dass ihr Unternehmen in 10 Jahren nicht mehr tragfähig sein wird, wenn der derzeitige Kurs beibehalten wird.
To-Be - Ziele und Zielbild
Wie hoch kann das Unternehmen auf Basis dieser Entscheidungen springen?
Das Zielbild ist das Bindeglied zwischen der strategischen Entscheidung und ihrer Umsetzung. Es übersetzt die abstrakten Ziele der Strategie in konkrete Ergebnisse und definiert, wie diese in der Praxis umgesetzt werden sollen. Das Zielbild führt die strategische Ebene und die operative Umsetzung zusammen, indem es den Mitarbeitern eine klare Vorstellung davon gibt, wie sie ihre täglichen Aufgaben im Einklang mit der übergeordneten Strategie gestalten sollen.
Abstimmung zwischen Strategie und operativen Zielen: Das Zielbild hilft, die strategischen Ziele auf die operativen Ziele herunterzubrechen. Es definiert, wie die großen strategischen Entscheidungen in kleinere, erreichbare Schritte und Aufgaben umgesetzt werden können.
Eindeutige Erfolgskriterien: Ein gutes Zielbild enthält messbare Kriterien, anhand derer der Fortschritt und Erfolg überprüft werden kann. So wird die Zielerreichung kontinuierlich überprüft, und bei Bedarf können Anpassungen vorgenommen werden.
Flexibilität und Anpassung: Das Zielbild gibt eine klare Ausrichtung, lässt jedoch Spielraum für flexible Anpassungen an veränderte Marktbedingungen oder neue Erkenntnisse. Es bleibt ein fester Orientierungspunkt, auch wenn die Details der Umsetzung dynamisch angepasst werden. Mehr … .
Die Erstellung eines Zielbildes erfordert eine präzise Methodik und klare Unterscheidungen, um nachhaltig wirksame Strategien zu entwickeln. Oft wird versucht, systemische Probleme mit unpassenden Mitteln wie Technologie zu lösen, wodurch nur Symptome adressiert werden. Daher setzen wir auf Ursachenanalyse und die Betrachtung von Wirkungszusammenhängen, um die richtige Priorisierung der Maßnahmen sicherzustellen. Ebenso wichtig ist die Trennung von Zielen und dem Zielbild sowie zwischen Output (Arbeitsergebnissen) und Outcome (Geschäftserfolg), um ein fundiertes Verständnis des Erfolgs sicherzustellen. Durch die Ebenenunterscheidung in langfristige Ziele (Goals) und operativ ausgerichtete Objectives und Targets wird die Balance zwischen strategischen und operativen Anforderungen gewahrt.
Die Zieldefinition basiert auf dem Vergleich des aktuellen Zustands (As-Is) mit dem angestrebten Zielzustand (To-Be) und wird als Fit-Gap-Analyse bezeichnet. Das Zielsystem ist hierarchisch gegliedert: Goals sind langfristige, strategische Unternehmensziele, Objectives sind mittelfristige, messbare Ziele, die aus den Goals abgeleitet werden, und Targets sind konkrete, kurzfristige Zielwerte zur Erfolgsmessung der Objectives. Durch Zielkaskadierung werden die Ziele von der obersten Ebene bis zur operativen Ebene abgestimmt, um sicherzustellen, dass funktionale und Geschäftsziele miteinander im Einklang stehen und eine kohärente strategische Ausrichtung gewährleistet ist. Mehr ... .
Im Fokus der Zielbilderstellung stehen Besprechbarkeit und Bearbeitbarkein: Ein Zielbild ist ein erster struktureller Systemaufriss, der sich von einem reinen Zielsystem unterscheidet. Es bietet (idealerweise visualisiert) einen klareren Eindruck über die zukünftige Organisation, insbesondere auf technischer Ebene, sowie hinsichtlich Daten, Prozessen und Organisationsstruktur.
Visualisierung: Die bildhafte Darstellung macht abstrakte Konzepte greifbar und verständlich.Ganzheitliche Betrachtung: Es zeigt Zusammenhänge zwischen verschiedenen Organisationsbereichen auf.
Zukunftsorientierung: Das Zielbild stellt den angestrebten Zustand dar, nicht den aktuellen.
Flexibilität: Es kann bei Bedarf angepasst und verfeinert werden.
Methoden wie Lego Serious Play eignen sich besonders gut zur Erstellung eines Zielbildes, da sie es ermöglichen, abstrakte Themen zu konkretisieren und in Einzelthemen zu untergliedern. Mehr ... .
Erarbeitung eines Zielsystems
Konstruktions- und Modelleringsinstrumente
Werkzeugkoffer Zukunftskonstruktion
Funktionale Deklination
Technologie, Daten, Prozesse, Organisation
Innerhalb des Zielbildes werden, wie bereits beschrieben, vier grundsätzliche Dimensionen strukturiert. Daraus ergeben sich 16 Transformationsfelder, die die gesamte Multitransformation organisieren und auf deren Basis die crossfunktionale Zusammenarbeit gestaltet werden kann. Die Transformationsfelder sind jeweils aus zwei Perspektiven zu betrachten, woraus sich 32 Analysefelder und Gestaltungsrahmen ergeben, die in der Analyse und Konstruktion betrachtet und ausgestaltet werden. Alle diese Felder unterliegen ebenfalls Trends und Prinzipien, die sich aus den neuen Wirtschaftsparadigmen ergeben. Mehr … .
Perspektiven innerhalb der Transformationsfelder
Perspektiven spielen eine entscheidende Rolle
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Organisation
Eine effektive Organisationsstrategie berücksichtigt sowohl die interne als auch die externe Perspektive. Die interne Perspektive fokussiert sich auf die Struktur, Prozesse und Kultur des Unternehmens, indem sie Aspekte wie Abteilungsaufbau, Führungskultur und Effizienz betrachtet. Die externe Perspektive hingegen konzentriert sich auf die Bedürfnisse und Erwartungen der Kunden und Stakeholder und umfasst moderne Ansätze wie proaktiven Kundenservice und Echtzeit-Feedback. Die Balance beider Perspektiven ist entscheidend, da sie das Unternehmen befähigt, intern effizient und gleichzeitig flexibel auf externe Anforderungen zu reagieren. Ein integrierter Ansatz wie der Journey-to-Process-Ansatz verbindet interne Prozesse mit der Customer Journey, steigert die Kundenzufriedenheit und optimiert gleichzeitig die internen Abläufe. Mehr ... .
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Prozess
Eine effektive Prozessstrategie integriert die interne und externe Perspektive des Unternehmens, um sowohl Effizienz als auch Kundenzufriedenheit zu maximieren. Die interne Perspektive konzentriert sich auf die Optimierung der Abläufe, Strukturen und Technologien im Unternehmen, einschließlich Prozessmanagement, Qualitätssicherung und Automatisierung. Die externe Perspektive – zentral für kundenzentrierte Unternehmen – legt den Fokus auf die Gestaltung der Customer Journey und die Erfüllung von Kundenanforderungen durch intuitive, digitale und proaktive Prozesse.
Durch die Verbindung dieser beiden Perspektiven, etwa im Journey-to-Process-Ansatz, können Unternehmen Prozesse so gestalten, dass sie gleichzeitig intern effizient und extern kundenorientiert sind. Diese duale Ausrichtung stärkt die Wettbewerbsfähigkeit, steigert die Kundenzufriedenheit und ermöglicht eine flexible Anpassung an Marktveränderungen. Die Balance zwischen interner Prozessqualität und externer Kundenerfahrung bildet so den Schlüssel zur nachhaltigen Wertschöpfung. Mehr ... .
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Technologie
Eine effektive Technologiestrategie ist in der heutigen digitalisierten Wirtschaft essenziell für Effizienz, Wettbewerbsfähigkeit und langfristiges Wachstum. Sie umfasst sowohl die interne Perspektive, die sich auf die Optimierung der IT-Infrastruktur, Prozesse und Innovationen konzentriert, als auch die externe Perspektive, die auf die Erfüllung der Kundenbedürfnisse und die Entwicklung von Wettbewerbsvorteilen abzielt.
Durch abgeleitete Funktionalstrategien wie Digitalisierungsstrategien und CRM-gestütztes Customer Experience Management kann die Technologiestrategie konkret umgesetzt werden. Die Kombination dieser Perspektiven und die Ausrichtung auf Kundenerwartungen stellen sicher, dass Technologieinvestitionen gezielt den Unternehmenszielen dienen und das Unternehmen flexibel auf Marktveränderungen reagieren kann. So wird Technologie nicht nur zum Effizienztreiber, sondern zum zentralen Baustein für nachhaltige Wertschöpfung und Markterfolg. Mehr ... .
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Data
Aus der internen Perspektive helfen Daten, Prozesse zu optimieren, fundierte Entscheidungen zu treffen und Innovationen zu fördern. Eine starke Datenstrategie sorgt für qualitativ hochwertige, vernetzte und gut genutzte Daten, die zur kontinuierlichen Verbesserung der Geschäftsabläufe beitragen.
Die externe Perspektive hingegen fokussiert sich darauf, wie Kunden den Umgang des Unternehmens mit ihren Daten wahrnehmen und welchen Mehrwert sie daraus ziehen. Datenschutz und Transparenz sind entscheidend für das Vertrauen der Kunden, während personalisierte Angebote und ein proaktiver Service für eine positive Kundenerfahrung sorgen.
Konzepte wie Knowledge Graphen und Consumer Twins vernetzen interne und externe Daten effizient: Knowledge Graphen strukturieren und verknüpfen Wissen im Unternehmen, während Consumer Twins eine dynamische Darstellung des Kundenverhaltens ermöglichen. Gemeinsam bieten sie eine 360-Grad-Sicht, die eine präzise und personalisierte Kundenansprache sowie flexible und datenbasierte Entscheidungen unterstützt und damit langfristig den Unternehmenserfolg sichert. Mehr ... .
Planning
Da hüpft der Frosch ins Wasser
Business Engineering und Strategic Planning unterscheidet sich von der Strategieentwicklung durch Fokus auf die Operationalisierung der festgelegten, entschiedenen Strategie. Während die Strategieentwicklung sich mit der langfristigen Ausrichtung und den übergeordneten Zielen eines Unternehmens und der “großen Wette” befasst, überführt Strategic Planning dies in die konkrete Umsetzung dieser strategischen Vorgaben.
Im Strategic Planning stehen die Identifikation von Handlungsfeldern und die Maßnahmenplanung im Vordergrund. Es geht darum, die strategischen Ziele in konkrete, umsetzbare Schritte zu übersetzen. Mehr .. .
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Stratgegiekaskadierung über die Ebenen, Entwicklungsloops und Zielverifizierung
In der Strategieentwicklung und -planung ist es entscheidend, sowohl die vertikalen als auch die horizontalen Ebenen des Unternehmens zu berücksichtigen, um ein klares und kohärentes Zielbild zu schaffen. Handlungsfelder und Maßnahmen spielen dabei eine zentrale Rolle: Während Handlungsfelder strategische Schwerpunkte festlegen, geben Maßnahmen konkrete, umsetzbare Schritte zur Erreichung dieser Ziele vor. Eine klare Strategiekaskadierung stellt sicher, dass die übergeordnete Unternehmensstrategie bis auf alle Organisationsebenen heruntergebrochen wird, wobei jede Ebene ihre spezifischen Ziele im Einklang mit der Gesamtstrategie definiert. Entwicklungsloops und regelmäßige Zielverifizierung sorgen dafür, dass Strategien flexibel und kontinuierlich verbessert werden können.
Es ist wichtig, Nachhaltigkeits- und KI-Strategien nicht isoliert zu betrachten, sondern diese Themen integrativ in die Handlungsfelder einzubinden. Dadurch wird Nachhaltigkeit und Künstliche Intelligenz als natürlicher Bestandteil der strategischen Planung verankert, was die Agilität und Zukunftsfähigkeit des Unternehmens stärkt und eine ganzheitliche, vernetzte Strategie schafft. Mehr ... .
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Identifikation von strategischen Handlungsfeldern
Die Definition und Umsetzung von Handlungsfeldern und Maßnahmen stellt viele Unternehmen vor erhebliche Herausforderungen. Handlungsfelder geben die strategischen Schwerpunkte vor, während Maßnahmen konkrete, umsetzbare Schritte zur Zielerreichung festlegen. Doch in der Praxis entstehen häufig Schwierigkeiten, wie eine unscharfe Abgrenzung der Handlungsfelder, unklare Prioritäten oder fehlende Ressourcen für die Umsetzung. Oft mangelt es an der Abstimmung zwischen den verschiedenen Organisationsebenen und Abteilungen, wodurch Synergien verloren gehen und die Strategie fragmentiert wirkt. Diese Probleme gefährden die kohärente Umsetzung der Unternehmensstrategie und erfordern eine sorgfältige Planung, um sicherzustellen, dass alle Maßnahmen klar definiert, gut koordiniert und effektiv ressourciert sind. Mehr ... .
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Transformationmapping
Transformationsmapping ist ein strukturierter Prozess zur visuellen Darstellung und Planung von Unternehmenstransformationen. Dabei werden die einzelnen Etappen, Ziele und Maßnahmen eines Transformationsplans auf einer übersichtlichen Karte abgebildet, die typischerweise einen Zeitstrahl enthält, auf dem verschiedene Handlungsfelder und Aktivitäten in logischer Reihenfolge angeordnet sind. Diese Map zeigt wichtige Meilensteine, Abhängigkeiten zwischen Maßnahmen und Verantwortlichkeiten, um einen klaren Überblick über den Transformationsprozess zu bieten. Transformationsmapping dient als strategisches Planungsinstrument, das allen Beteiligten ein gemeinsames Verständnis des Vorhabens ermöglicht und die strukturierte Umsetzung unterstützt. Mehr ... .
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Usecaseentwicklung und Business Cases, Einrichtung von StratLabs
Usecases sind die Basis für konkrete Umsetzungen und fast der wichtigste Transformationsfaktor: Usecaseentwicklung und Business Cases sind Methoden zur Identifikation und Bewertung von Geschäftsmöglichkeiten, bei denen konkrete Anwendungsfälle und deren wirtschaftliches Potenzial analysiert werden. StratLabs sind spezialisierte Einrichtungen oder Teams, die sich auf die Entwicklung und Erprobung von Strategien konzentrieren, oft unter Verwendung von Forschungsmethoden und Innovationstechniken, um Unternehmen bei der Entwicklung zukunftsweisender Lösungen zu unterstützen. Mehr ... .
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Programm- und Projektableitung
Programm- und Projektableitung ist der Prozess, bei dem aus übergeordneten strategischen Zielen und Transformationsvorhaben konkrete Programme und Projekte entwickelt werden. Dabei werden die strategischen Vorgaben in umsetzbare Initiativen übersetzt, indem Handlungsfelder identifiziert, Prioritäten gesetzt und spezifische Projekte definiert werden. Dieser Prozess stellt sicher, dass alle operativen Aktivitäten die nicht in der Linie umgesetzt werden budgetiert und gescopt werden und direkt zur Erreichung der strategischen Ziele beitragen. Somit können Ressourcen effektiv eingesetzt werden. Mehr ... .
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Massnahmenplanung und Budgetierung
Auf Basis der identifizierten Handlungsfelder wird eine detaillierte Maßnahmenplanung und Budgetierung durchgeführt.
In dieser Phase werden konkrete Aktivitäten und Projekte definiert, die zur Erreichung der Ziele in den jeweiligen Handlungsfeldern beitragen. Jede Maßnahme wird mit spezifischen Zielen, Verantwortlichkeiten und Zeitplänen versehen.
Budgetierung: Parallel zur Maßnahmenplanung erfolgt die Zuweisung finanzieller Ressourcen. Für jede geplante Maßnahme werden die erforderlichen Mittel kalkuliert und in einen Gesamtbudgetplan integriert. Dabei werden sowohl einmalige Investitionen als auch laufende Kosten berücksichtigt.
Dieser Prozess stellt sicher, dass die strategischen Vorgaben in umsetzbare und finanzierbare Aktivitäten übersetzt werden. Er ermöglicht eine realistische Einschätzung der Ressourcenanforderungen und bildet die Grundlage für ein effektives Controlling der Strategieumsetzung. Mehr ... . -
Schnittstellenanfordeurngen und Qualitätsmanagement
Schnittstellenanforderungsmanagement ist ein wichtiger Bestandteil des Qualitätsmanagements und der Prozessplanung. In diesem Prozessschritt werden die Anforderungen an die Schnittstellen zwischen verschiedenen Systemen, Abteilungen oder Prozessen definiert und geplant.
Identifikation von Schnittstellen: Alle relevanten Übergabepunkte zwischen Prozessen, Systemen oder Abteilungen werden ermittelt.
Definition von Anforderungen: Für jede Schnittstelle werden präzise Anforderungen festgelegt, z.B. Datenformate, Zeitpunkte der Übergabe, Verantwortlichkeiten.
Dokumentation: Die Schnittstellenanforderungen werden klar dokumentiert, um Missverständnisse zu vermeiden.
Abstimmung: Alle beteiligten Parteien stimmen die Anforderungen ab, um Konsistenz und Machbarkeit sicherzustellen.
Integration in Qualitätsmanagement: Die Schnittstellenanforderungen werden in das übergeordnete Qualitätsmanagementsystem integriert.
Durch sorgfältiges Schnittstellenanforderungsmanagement werden Qualitätsverluste an Übergabepunkten minimiert und ein reibungsloser Ablauf der Gesamtprozesse gefördert. Mehr ... .
Die Strategieumsetzung ist für viele Unternehmen eine der größten Herausforderungen, denn sie erfordert weit mehr als nur sorgfältige Planung. Obwohl eine klare Strategie oft vorliegt, scheitert die Umsetzung häufig an fehlender Verbindlichkeit, unklaren Verantwortlichkeiten und unzureichender Kommunikation. Studien zeigen, dass bis zu 80 % der Strategien nicht erfolgreich umgesetzt werden, da Zielkonflikte und Ressourcendefizite den Prozess erschweren.
Zu den zentralen Schwierigkeiten zählen ein zu stark nach innen gerichteter Fokus, mangelnde Abstimmung zwischen Abteilungen und eine fehlende Kultur der Offenheit und Zusammenarbeit. Eine durchdachte Strategie kann nur erfolgreich umgesetzt werden, wenn sie auf allen Ebenen verstanden und mitgetragen. Mehr … .
Es geht als in der Umsetzung der Strategie einmal um die Organisation der Umsetzung an sich ( Strategiemanagement und Controlling ) , zum Anderen um die inhaltliche Ausgestaltung der einzelnen Strategiethemen (Ausgestaltung & Design) bei der wiederum bestimmte Modelle und Methoden zum Einsatz kommen. Es muss sichergestellt sein, dass Inhalt vor Management kommt.
In der Exekution von Strategien sind hochwertige Methoden ein entscheidender Erfolgsfaktor – von der Produktentwicklung über Prozessmodellierung (wie BPMN) bis hin zu Customer Journey Mapping und Behavioral Design. Auch in der Preismodellierung und dem Anforderungsmanagement sind methodische Ansätze unverzichtbar. Inhaltliche Exzellenz in der Methodik hilft Unternehmen, komplexe Herausforderungen zu bewältigen, Innovation zu fördern und den Kunden konsequent in den Mittelpunkt zu stellen. Wer diese Methoden diszipliniert und strategisch einsetzt, legt die Grundlage für nachhaltigen Erfolg und Effizienz. Mehr ... .
Im Exekutionsmanagement von Strategien stehen Unternehmen eine Vielzahl bewährter Methoden zur Verfügung, die durch moderne Exekutionstools in ihrer Anwendung erleichtert und verstärkt werden. Von Programm- und Projektmanagement über Compliance- und Qualitätsmanagement bis hin zu Business Analytics, Dashboarding und Balanced Scorecard – diese Methoden bieten strukturierte Ansätze zur Überwachung und Anpassung strategischer Maßnahmen. Tools helfen auch in der Segmentierung, im Persona Development und beim klassischen Controlling dabei, Daten effektiv zu nutzen und eine klare Linie zwischen Planung und operativer Umsetzung zu schaffen. Regelmäßige Reviews und Retrospektiven sichern dabei den Erfolg, indem sie den Fortschritt messbar machen und Verbesserungspotenziale kontinuierlich identifizieren. Mehr ... .
Changemanagement Unterstützt den Transformationsprozess
In Transformationsprozessen spielt der Mensch eine zentrale Rolle. Die Einführung neuer Technologien, Prozesse und Strukturen bringt oft tiefgreifende Veränderungen mit sich, die nicht nur die Arbeitsweise, sondern auch die Unternehmenskultur betreffen. Für die Mitarbeitenden bedeutet das, sich von gewohnten Abläufen zu lösen und sich auf neue Anforderungen und Denkweisen einzulassen. Dieser Wandel ist häufig mit Unsicherheit und Widerstand verbunden, weshalb begleitendes Change Management entscheidend für den Erfolg der Transformation ist.
Change Management hilft, die Mitarbeitenden schrittweise durch die Veränderung zu führen, Ängste abzubauen und Motivation zu schaffen. Es legt Wert darauf, den Sinn und die Vorteile der Veränderung klar zu kommunizieren, und stellt sicher, dass Mitarbeitende frühzeitig informiert und aktiv eingebunden werden. Durch gezielte Schulungen und Unterstützung werden die notwendigen Kompetenzen aufgebaut und das Vertrauen in die eigene Fähigkeit zur Bewältigung des Wandels gestärkt.
Mehr Säulen im Changemangement … .
Moderation
Facilitation
Training
Coaching
Mentoring
Querschnittsmethoden
Toolkit
Lego Serious Play
Scrum
Kanban
Obeya
Hero´s Journey
Co-Active
ORSC
Prozess
• Business Modelling
Geschäftsmodell und Planung
• Business Engineering
Target Operating Model, Betriebsmodell
• Business Execution
Veränderungsorganisation
Kerstin Clessienne ist Consultant Partner bei SMITH & Partners, einer unabhängigen Strategieberatung mit Umsetzungskraft einer Agentur. Im DACH-Raum spezialisiert auf nachhaltige Multitransformation in Marketing, Sales und CX, verbindet SMITH & Partners Fachkompetenz mit KI, Technologie und Agent-Based Modeling, um komplexe Herausforderungen in messbare Ergebnisse zu übersetzen.
Das 12-köpfige Kernteam vereint Expertise aus Strategie, Marketing, Media, Content, KI und Data Science
