Dabei geht es darum, die Unternehmensziele in jedem relevanten Bereich greifbar zu machen und sicherzustellen, dass strategische Vorgaben nicht nur formuliert, sondern gezielt und effektiv in die operative Realität übertragen werden. So wird die Vision des Unternehmens schrittweise operationalisiert und im alltäglichen Geschäftskontext, insbesondere innerhalb der einzelnen Geschäftsfelder, verankert.
Geschäftsfelder unterscheiden sich meist erheblich voneinander, was für zentrale Bereiche eine besondere Herausforderung darstellt. Es ist ein Balanceakt, in den Betriebsstrukturen maximale Effizienz zu erzielen und gleichzeitig die spezifischen Anforderungen jedes Geschäftsfeldes zu berücksichtigen. Besonders in den Bereichen Technologie, Daten und Prozessen gibt es sowohl übergreifende Anforderungen als auch deutliche Unterschiede zwischen B2C-, C2C- und B2B-Geschäftsfeldern. Während bestimmte Strukturen und Systeme standardisiert werden können, sind maßgeschneiderte Anpassungen erforderlich, um den unterschiedlichen Marktanforderungen und Kundenbedürfnissen in jedem Segment gerecht zu werden.
Häufige Probleme, die aus einer unzureichenden Umsetzung der 4K (Konsistenz, Kongruenz, Kohärenz und Konsequenz) auf der Cloud-Ebene resultieren, sind etwa die Entstehung von Schatten-IT, überproportionalen und konkurrierenden Beratungsstrukturen sowie ein inkonsistenter Umgang mit der Kundenorganisation. Die Cloud-Ebene definiert präzise, welche Freiheitsgrade und Wertschöpfungsansätze auf welcher Ebene – beispielsweise im Bereich Technologie – freigegeben sind.
Moderne Unternehmen setzen auf stabile, grundlegende Strukturen und bieten den operativen Einheiten möglichst viel Freiheit, um schnell auf Marktveränderungen zu reagieren, sofern grundlegende Transparenz und Kollaborationsfähigkeit vorhanden sind. Gerade die Frage der Zentralisierung oder Dezentralisierung stellt dabei einen Schlüssel, aber auch ein potenzielles politisches Konfliktfeld dar, das in Zeiten der Transformation sorgfältig moderiert werden muss. Fehlende Klarheit in diesem Bereich kann die Anpassungsfähigkeit und Effizienz des Unternehmens erheblich beeinträchtigen – eine Herausforderung, die sich kein Unternehmen leisten kann.
Ein häufiges Problem auf dieser Ebene sind daher die Reward-Mechanismen, die oft in einem ständigen Zielkonflikt zwischen kurzfristiger Ergebnisorientierung und langfristiger Zusammenarbeit stehen. Es ist nachvollziehbar, dass sich Geschäftsfelder in der Portfoliomatrix über die Zeit verschieben – aus Stars werden Commodities, Cash Cows entwickeln sich zu Poor Dogs, nicht zuletzt aufgrund sich verändernder Marktbedingungen. Die Cloud-Ebene muss hier sicherstellen, dass das Organisationssystem nicht durch künstlich geschaffene Zielkonflikte in seiner Entwicklung gehemmt wird.
Ein strategischer Ansatz sollte darauf abzielen, Anreizsysteme so zu gestalten, dass sie die langfristige Wertschöpfung und Zusammenarbeit über kurzfristige Gewinne stellen, um eine nachhaltige und flexible Unternehmensentwicklung zu fördern. Wenn die Cloud-Ebene diesen Balanceakt erfolgreich moderiert, kann das Unternehmen dynamisch auf Marktveränderungen reagieren und seine Position langfristig sichern.
Auf der Kite-Ebene zeigt sich qualitativ, wie gut die übergeordnete Strategie in das Gesamtsystem des Unternehmens kaskadiert werden kann. Typische Herausforderungen bei der Umsetzung der Unternehmensstrategie, die oft abstrakt bleibt, liegen in der Strategieoperationalisierung und in der effektiven Kaskadierung auf alle Unternehmensebenen. Diese Schwierigkeiten können nur durch iterative strategische Prozesse, die über alle Ebenen und das gesamte System hinweg wirken, überwunden werden. Eine solche Betrachtungsweise ist notwendig, da Strategie nicht als linearer, sondern als fortlaufend iterativer Prozess gesehen werden muss.
Der Fokus der Kite-Ebene liegt auf Wachstums- und Revenuemanagement sowie auf dem Kulturmanagement. Hier sind die Anforderungen an Leadership am höchsten, da die Führungskräfte in einer Art Sandwichposition agieren – sie moderieren sowohl zwischen der strategischen Ausrichtung und den operativen Anforderungen der Funktionalbereiche als auch zwischen Unternehmensführung und Umsetzungsebene.
Von der Kite-Ebene leiten sich alle Umsetzungs- und Maßnahmenplanungen ab, einschließlich Investitionsplänen, der Nutzung von Stärken und dem Ausgleich von Schwächen. Diese Pläne münden in den strategischen Handlungsfeldern der jeweiligen Geschäftsfelder und führen zu konkreten Anforderungen für die Fachabteilungen. Hier kommt die Umsetzungskraft der Experten zum Tragen, die dafür sorgt, dass die strategischen Vorgaben in die operativen Abläufe integriert werden und das Wachstum und die Entwicklung des Unternehmens aktiv vorantreiben.
