Die Einführung einer strukturierten Transformationsplanung und eines strategischen Modelling-Ansatzes (Business Modelling) beginnt mit einem klar definierten, flexiblen und iterativen Prozess. Dieser Ansatz integriert Mensch und Maschine, um die strategische Entscheidungsfindung kontinuierlich zu verbessern.

Die Einführung einer strukturierten Transformationsplanung und eines strategischen Modelling-Ansatzes (Business Modelling) erfordert nicht nur eine klare Analyse und strategischen, sondern auch die aktive Einbindung von Stakeholdern aus verschiedenen Funktionsbereichen des Unternehmens. Zudem ist es in dieser Phase zentral eine robuste Zahlenbasis zu schaffen.

Der Prozess des Business Modellings verläuft nach rel. klaren Schritten:

1. Strategische Analyse (Intern und Extern)

Der Prozess beginnt mit einer umfassenden Analyse der internen und externen Umgebung des Unternehmens. Dieser Schritt umfasst:

• Interne Analyse: Identifikation der Stärken und Schwächen des Unternehmens. Es wird untersucht, welche internen Ressourcen, Fähigkeiten und Prozesse vorhanden sind und wo Lücken bestehen.
• Externe Analyse: Bewertung der Chancen und Risiken, die sich aus dem Markt, der Wettbewerbslandschaft und der aktuellen Kategoriesituation ergeben. Dabei stehen die Entwicklungen und Trends im Fokus, die potenziell einen Einfluss auf das Unternehmen haben könnten.
• Fokus auf Vision und strategische Ziele: Die Analysen werden stets in Bezug auf die Vision, Mission und die strategischen Ziele des Unternehmens durchgeführt, um sicherzustellen, dass die Ergebnisse mit den langfristigen Zielen des Unternehmens übereinstimmen. Dies schließt eine genaue Betrachtung des Kunden und des Marktes mit ein.

2. Integration von Stakeholdern

Um eine realistische und dynamische Zielerreichung zu gewährleisten, ist es entscheidend, dass Stakeholder aus verschiedenen Funktionsbereichen wie IT, Legal, Marketing, Vertrieb und weiteren frühzeitig in den Prozess einbezogen werden. Diese Stakeholder fungieren als Repräsentanten der Agenten, die im weiteren Modellierungsschritt simuliert werden, und bringen wertvolle Einsichten mit, die die Realisierbarkeit und Dynamik der Transformation bestimmen.

• Wertvolle Determinanten des Agentenverhaltens: Stakeholder liefern wesentliche Determinanten für das Verhalten der simulierten Agenten, da sie die Herausforderungen und Möglichkeiten ihrer jeweiligen Bereiche kennen und Einflussfaktoren identifizieren, die sich auf den Erfolg der Transformation auswirken können.
• Einfluss auf die Dynamik: Durch ihre Expertise können sie aufzeigen, wie sich spezifische Veränderungen auf den operativen Alltag und die Realisierbarkeit der strategischen Ziele auswirken, was die Planung und Umsetzung realitätsnaher und effizienter macht.

3. Bilateraler, Simulierter Prozess zwischen Ist- und Soll-Zustand

Traditionell wurde die strategische Planung oft als linearer Prozess verstanden. Unser Modell führt einen bilateralen, simulierten Prozess ein, der sich dynamisch zwischen Ist- und Soll-Zustand bewegt.

• Anpassung des Soll-Zustands: Durch ständige Iteration und Simulation wird der Soll-Zustand auf Basis von realistischen Szenarien geformt und validiert. Dabei helfen die Stakeholder, den Soll-Zustand regelmäßig anzupassen, indem sie wertvolle Einblicke aus ihren Fachbereichen einbringen.
• Validierung der strategischen Entscheidungen: Die Simulation bildet die Entscheidungsgrundlage für das Zielbild, das im Laufe des Prozesses durch die ständige Rückkopplung mit den Stakeholdern realistischer und umsetzbarer wird.

4. Szenarioanalyse mit Unterstützung durch Modelle und Kausalanalysen

Eine tiefergehende Szenarioanalyse wird mithilfe von Computational Modelling, insbesondere Kausalmodellen und Agent-Based Modelling (ABM), unterstützt. Diese Methoden ermöglichen eine präzise Analyse der strategischen Optionen und potenziellen Folgen.

• Schnellere, präzisere Analysen: Die maschinelle Unterstützung ermöglicht eine viel schnellere Durchführung von Analysen, da verschiedene Szenarien gleichzeitig simuliert und deren Auswirkungen quantitativ bewertet werden können.
• Zusammenarbeit von Mensch und Maschine: Mensch und Maschine arbeiten in enger Abstimmung. Die Stakeholder liefern kontinuierlich relevante Informationen, während die maschinellen Modelle präzise, datengetriebene Erkenntnisse liefern, um Entscheidungen besser zu validieren.

5. Substantielle Strategiephase mit Cross-funktionaler Integration

Der gesamte strategische Prozess ist nur dann erfolgreich, wenn er auf einer cross-funktionalen Integration aufbaut, die alle relevanten Bereiche des Unternehmens umfasst.

• Integration von Geschäfts- und Funktionsbereichen: Die Planung erstreckt sich über alle strategischen Ebenen (Geschäftsmodell und Funktionsbereiche) und integriert verschiedene Cloud- und Kite-Ebenen, um sicherzustellen, dass alle operativen und strategischen Felder abgestimmt sind.
• Strategiekaskadierung: Nach der Festlegung des strategischen Rahmens wird die Strategie in die einzelnen Funktionen und Abteilungen heruntergebrochen. Die Einbindung der Stakeholder aus diesen Bereichen gewährleistet, dass die Strategie auf allen Ebenen des Unternehmens verstanden und umgesetzt wird.

Dieses Vorgehensmodell betont die Dynamik und Flexibilität des Transformationsprozesses durch die Integration von Stakeholdern aus allen wichtigen Unternehmensbereichen. Sie bringen wesentliche Einsichten in die Simulation ein, die helfen, die Realisierbarkeit und Umsetzbarkeit der Strategie zu gewährleisten. Durch die Kombination von Mensch und Maschine kann die Szenarioanalyse effizient und realitätsnah durchgeführt werden, während die cross-funktionale Integration und die Einbindung der richtigen Expertise aus verschiedenen Abteilungen den Erfolg des Transformationsprozesses sicherstellen.

In dieser Phase – wie in allen Entwicklungsphasen – nutzen wir im Übrigen bewährte Strategiemodelle und zentrale ökonomische Funktionen, um sicherzustellen, dass alle relevanten Informationen strukturiert und zielführend vorliegen. Dazu gehören unter anderem Modelle wie 5 Forces, Wardley Maps, die Portfoliomatrix (z.B. Ansoff, BCG Modell), die GE Matrix, das RATER-Modell, das Aaker Modell, VRIO, sowie Strategic Group Mapping und Competitor Profiling. Diese Ansätze helfen, Marktstrukturen, Wettbewerb und strategische Optionen zu analysieren. Weiterhin verwenden wir Benchmarking, Reaktionsfunktionen, Netzwerkanalysen in der Wettbewerbsanalyse sowie Kundenwert- und Treiberanalysen (Werttreiber- und Barrierenanalyse). Das Shareholder- und Stakeholdermapping stellt sicher, dass die Interessen aller Beteiligten berücksichtigt werden. Durch die Anwendung dieser Modelle wird eine umfassende und strukturierte Entscheidungsbasis geschaffen, die für die zielgerichtete Strategieentwicklung unerlässlich ist.

 

Die Anwendung dieser bewährten Strategiemodelle und ökonomischen Funktionen hilft den Modellen in mehreren entscheidenden Aspekten:

1. Strukturierte Datenbasis

Diese Methoden schaffen eine geordnete, systematische Analyse der Unternehmensumgebung, des Wettbewerbs und der internen Fähigkeiten. Modelle wie 5 Forces oder Competitor Profiling liefern eine klare Übersicht über Marktdynamiken und Wettbewerbsintensität, während Modelle wie BCG oder Ansoff bei der Portfolioanalyse und Wachstumsstrategie helfen. Diese Informationen sind unverzichtbar, um Agenten und Szenarien in Agent-Based Modelling (ABM) oder Computational Modelling präzise zu kalibrieren.

2. Verbesserte Vorhersagefähigkeit

Ökonomische Funktionen wie Preisfunktionen oder Netzwerkanalysen in der Wettbewerbsanalyse ermöglichen es, Wirkungsketten und kausale Zusammenhänge innerhalb der Simulation zu modellieren. Dadurch lassen sich die Verhaltensweisen von Agenten in Reaktion auf Marktdynamiken realitätsnäher abbilden, was die Vorhersagefähigkeit der Modelle verbessert.

3. Sinnvolle Priorisierung und Optimierung

Durch Kundenwertanalysen und Treiberanalysen wird ermittelt, welche Faktoren und Barrieren den größten Einfluss auf den Unternehmenserfolg haben. Diese Einsichten fließen direkt in die Modellierung ein und ermöglichen es, Prioritäten in der Ressourcenzuteilung und Strategieumsetzung besser zu setzen, was das Modell effizienter und zielgerichteter macht.

4. Simulation realistischer Szenarien

Durch die Anwendung dieser Modelle wird das Verständnis für Marktstrukturen und Wettbewerbslandschaften geschärft. Wardley Maps etwa zeigen auf, wie sich Wertschöpfungsketten im Markt entwickeln, während Reaktionsfunktionen und Netzwerkanalysen verdeutlichen, wie verschiedene Akteure im Wettbewerb miteinander interagieren. Solche Einsichten helfen, realistische Szenarien zu simulieren und so die Entscheidungsfindung auf Basis fundierter Simulationen zu unterstützen.

5. Ganzheitliche Betrachtung aller Stakeholder

Durch Shareholder- und Stakeholdermapping wird sichergestellt, dass die Interessen aller relevanten Akteure im Modell berücksichtigt werden. Dies führt zu einem besseren Verständnis dafür, wie sich interne und externe Faktoren auf die Zielerreichung und den Unternehmenswert auswirken, was die Plausibilität und Umsetzbarkeit der Modellresultate erhöht.

Insgesamt verbessern diese Modelle die Genauigkeit, Realitätsnähe und Anwendbarkeit der Simulationen und schaffen eine solide Basis für strategische Entscheidungen und deren Simulation in einem dynamischen Umfeld.