Ingration von Geschäftsstrategie, Betriebsmodell und kundenzentrierter Ansprache
Vier Strategieräume vernetzten die
eigenen Regeln folgen
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Year of
Experience
In den letzten Jahren hat die Veränderung der Target Operating Models (zweiter Strategieraum) erheblich an Bedeutung gewonnen, getrieben durch notwendige Technologieintegrationen, Datenstrategien, neue Expertenrollen und zu automatisierende Workflows. Als Strategen, aber auch als erfahrene Planer in technischen Bereichen rund um Kundenzentrierung, waren wir oft erstaunt über die mangelnde konzeptionelle Verbindung zwischen Geschäftsstrategie und Technologieeinführungen. Diese Diskrepanz führt häufig zu Enttäuschungen und suboptimalen Ergebnissen. Es gibt Thesen, dass das Scheitern von Projekten am Mangel an senioren Projektpartnern liegt; wir würden das erweitern um “in allen Strategieräumen” und um in den unterschiedlichen Disziplinen sichere Projektpartner. Viele Unternehmen haben schlicht durch mangelnde Strategiekaskadierung Schwierigkeiten, ihre strategischen Ziele effektiv mit operativen Veränderungen in Einklang zu bringen. Technologieprojekte werden oft isoliert betrachtet, ohne ihre Auswirkungen auf das Gesamtgeschäftsmodell zu berücksichtigen, während strategische Entscheidungen die technischen Möglichkeiten und Einschränkungen vernachlässigen. Diese Beobachtungen bildeten die Grundlage für die Entwicklung eines neuen Denkmodells, das eine engere Verzahnung zwischen Geschäftsstrategie und operativer Umsetzung anstrebt und dabei Technologie, Daten und neue Arbeitsweisen als integralen Bestandteil der Gesamtstrategie berücksichtigt. ( Einzelnen Strategieräume wurden an anderer Stelle schon erklärt: Nochmal ansehen )
Und die Mathematik übernimmt: Darüber hinaus ist eher die Qualität in der Generierung von Analyseergebnissen und die strategische Entscheidungsfindung der Qualitätsunterscheid und Konstruktion und Modellierung und somit die Installation von dezidierten, datenbasierten Decision-Support Systems.
Informationen sind keine entscheidungsrelevanten Einsichten: Basierend auf der analytischen Vorarbeit ist es zentral den Schritt von Information zu Insight zu schaffen und in der Entwicklung die beiden Kernleistungsparameter Opportunity/Threat Index (Gelegenheits-/Bedrohungsindex) und Nutzung der Stärken bzw. Minimierung der Schwächen im jeweiligen Umfeld wertschöpfend in der Gesamtorganisation und über die Teilprojekte hinweg zu steigern. Besonders Funktionsabteilungen laufen Gefahr die Geschäfts- und Kundennähe durch zu starken Fokus auf strukturelle (um-)Baumaßnahmen zu verlieren.
StratMath - der aufgehende Stern in der Strategieentwi
Grund und Kausalität - Erschliessung von Lösungs- und Entscheidungsräumen und Entscheidungsräumen
Ursachen finden statt Symptome behandeln führt zu mehr Investitionssicherheit
Die neue Art der Erschliessung von Strategieräumen
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Datenbasierte Strategieentwicklung in der Geschäftsmodellierung
Strategieraum 1 ( Business Modelling ):
Die datenbasierte Strategieentwicklung und der Einsatz moderner, modellbasierter Analysemethoden sind zentrale Elemente einer effektiven und zukunftsorientierten Unternehmensführung. Diese Ansätze kommen sowohl in der Ist-Aufnahme als auch in der Zielkonstruktion zum Einsatz.
Ist-Aufnahme:
Erfassung der aktuellen Unternehmenssituation durch umfassende Datenanalyse
Identifikation von Stärken, Schwächen und Optimierungspotenzialen auf Basis objektiver Daten
Nutzung von Big Data und fortschrittlichen Analysetools zur Erkennung komplexer Muster und Zusammenhänge
Einsatz von Predictive Analytics zur Vorhersage zukünftiger Trends und Entwicklungen
Zielkonstruktion:
Entwicklung realistischer und datengestützter Zukunftsszenarien
Quantifizierung von Zielen und Meilensteinen für eine bessere Messbarkeit
Nutzung von Simulationsmodellen zur Prognose der Auswirkungen verschiedener strategischer Optionen
Integration von Markt- und Wettbewerbsdaten zur Positionierung des Unternehmens.
Modellbasierte Analysemethoden:
Einsatz von Machine Learning und KI zur Identifikation komplexer Zusammenhänge
Nutzung von System Dynamics zur Modellierung dynamischer Geschäftsprozesse
Anwendung von Monte-Carlo-Simulationen zur Risikoanalyse und Entscheidungsfindung
Implementierung von Optimierungsalgorithmen zur Ressourcenallokation und Prozessverbesserung.
Integration von Daten und Expertise:
Kombination von quantitativen Daten mit qualitativen Experteneinschätzungen
Schaffung einer datengestützten Entscheidungskultur im Unternehmen
Kontinuierliche Verfeinerung der Modelle durch Feedback-Schleifen und Lernen aus Erfahrungen
Implementierung von Szenario-Planungs-Tools für verschiedene Zukunftsentwicklungen.Durch die Integration dieser datenbasierten und modellgestützten Ansätze in den Strategieentwicklungsprozess können
Unternehmen fundierte, zukunftsorientierte Entscheidungen treffen und ihre Wettbewerbsfähigkeit nachhaltig stärken. -
Rootcause als Prinzip bei der Entwicklung von TOM´s
Strategieraum 2:
Challenge the obvious. Der Fokus auf Rootcauseanalysen ist besonders in der Gestaltung von Betriebsmodellen wichtig denn technische Probleme haben nicht selten einen systemischen Hintergrund.
Root Cause Analysis (RCA) als Prinzip bei der Entwicklung von Target Operating Models (TOMs) ist daher ein leistungsstarker Ansatz, um effektive und nachhaltige Organisationsstrukturen zu gestalten.Schritt 1: Problemidentifikation:
Identifikation von Ineffizienzen, Engpässe oder Herausforderungen im aktuellen Betriebsmodell.
Sammeln Sie Daten aus verschiedenen Quellen, einschließlich Mitarbeiterfeedback, Leistungskennzahlen und Kundenrückmeldungen.Schritt 1: Tiefgehende Analyse:
5-Why-Methode oder Fischgrätendiagramme an, um die Grundursachen von Problemen zu ermitteln.
Untersuchung von nicht nur offensichtliche Symptome, sondern auch zugrunde liegende strukturelle oder kulturelle Faktoren.
Ganzheitliche Betrachtung:
Berücksichtigung Sie alle Aspekte des Betriebsmodells: Prozesse, Technologie, Organisation ( Mitarbeiter, Governance und Kultur, Organisationaufbau ) und Daten
Analysieren Sie, wie diese Elemente zusammenwirken und wo Reibungspunkte entstehen.Schritt 4: Zukunftsorientierte Lösungsentwicklung:
Lösungen, die nicht nur aktuelle Probleme beheben, sondern auch zukünftige Herausforderungen antizipieren. Wir nutzen die Erkenntnisse aus der RCA, um innovative Ansätze für das neue TOM zu entwickeln.Schritt 4: Iterative Verfeinerung:
Schrittweise Implementierung und kontinuierliche Verbesserung:
Das neue TOM wird schrittweise eingeführt, wobei regelmäßige Root Cause Analysen (RCAs) zur Überprüfung der Wirksamkeit durchgeführt werden. Das Modell wird kontinuierlich angepasst, basierend auf neuen Erkenntnissen und sich ändernden Geschäftsanforderungen.
Mitarbeitereinbindung und ganzheitliches Verständnis:
Mitarbeiter aller Ebenen werden in den RCA-Prozess einbezogen, um ein umfassendes Verständnis der Organisationsdynamik zu erlangen. Das kollektive Wissen und die Erfahrungen der Belegschaft fließen in die Entwicklung des TOMs ein.Schritt 5: Messbarkeit und Nachverfolgung:
Klare Key Performance Indicators (KPIs) werden etabliert, die direkt mit den identifizierten Grundursachen verknüpft sind. Systeme zur kontinuierlichen Überwachung und Bewertung der TOM-Leistung werden implementiert, um die Effektivität des Modells zu gewährleisten.Kulturelle Aspekte:
Root Cause Analysis (RCA) dient der Identifikation kultureller Barrieren, die die Effektivität des TOMs beeinträchtigen könnten. Strategien zur Förderung einer Kultur der kontinuierlichen Verbesserung und Anpassungsfähigkeit werden entwickelt, um die Umsetzung des TOMs zu unterstützen.Technologische Integration:
Die Rolle der Technologie bei der Lösung von Grundursachen wird analysiert. Moderne Technologien wie künstliche Intelligenz und Datenanalyse werden in das TOM integriert, um proaktive Problemlösung zu ermöglichen und die Effizienz des Betriebsmodells zu steigern.Zur Herstellung von Ebenenintegrität als Garant für eine konsistente Umsetzung im Unternehmen bieten sich Methoden wie Korrelationsmatrizen und Strategiesteuerung, beispielsweise mit Hoshin Kanri, an.
Strategiräume werden methodisch unterscheidlich erschlossen
Unterscheide in der Erschliessung der Strategieräume
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Geschäftsstrategie ( Business Modelling )
Die große Wette, Ergebnis der As-Is Analyse und der Standortbestimmung ist „The big bet“- die große Wette auf den Unternehmenserfolg und die Entscheidung wie der „Marktangriff“ aus Sicht des Unternehmens erfolgreich ist.
Geprägt ist dieser Schritt vor Allem von der Herstellung eines maximierten Opportunity-Threat Index und der modellbasierten Entscheidungsfindung Im Szenarioplanning.
Im Rahmen der Geschäftsstrategie werden auch die verschiedenen Zielebenen - Goals – Objectives – Targets festgelegt und in der Regel die zukünftige übergeordnete Balanced Scorecard bzw. das Steuerungsmodell entwickelt. Eine Geschäftsstrategie definiert die Marktausrichtung des Unternehmens und umfasst Angebot, Nachfrage sowie die Planung des Geschäftserfolgs durch strategische Marktgangsentscheidungen. Sie baut auf den Kernelementen der klassischen Geschäftsstrategie auf (den früheren 4Ps: Product, Price, Place, Promotion) und integriert moderne Ansätze und KPIs.
Basierend auf den Gartner KPIs und den gegebenen Informationen lässt sich die Geschäftsstrategie wie folgt analysieren:Marktausrichtung und Angebot (Product):
KPIs für Produktentwicklungseffektivität
Anzahl neuer Projekte oder Innovationen
Messung der Produktqualität und KundenzufriedenheitNachfrage und Preisgestaltung (Price):
KPIs für Vertriebseffektivität
Nachfrage-KPIs zur Messung der Marktakzeptanz
Preis-Leistungs-Verhältnis im Vergleich zum WettbewerbVertrieb und Lieferung (Place):
KPIs für Supply (Lieferung)
Operationale KPIs zur Messung der Vertriebseffizienz
Reichweite und Effektivität der VertriebskanäleMarketing und Kommunikation (Promotion):
KPIs für Demand (Nachfrage), die Marketingeffektivität messen
Reichweite und Engagement in verschiedenen Marketingkanälen
Markenbekanntheit und -wahrnehmungStrategische Marktgangsentscheidungen:
KPIs zur Messung der Effektivität von Datenanalyse und datengesteuerten Entscheidungen
Bewertung der Marktposition im Vergleich zum Wettbewerb
Identifikation und Nutzung von MarktchancenPlanung des Geschäftserfolgs:
Finanzielle KPIs zur Messung von Rentabilität und WachstumInnovation und Zukunftsorientierung:
KPIs zur Messung der Innovationsfähigkeit
Bewertung der Anpassungsfähigkeit an Marktveränderungen
Investitionen in Forschung und EntwicklungDiese integrierten KPIs helfen Unternehmen, ihre Geschäftsstrategie kontinuierlich zu überwachen, zu bewerten und anzupassen. Sie ermöglichen eine datengestützte Entscheidungsfindung und tragen dazu bei, dass die Strategie agil und marktorientiert bleibt. Durch die regelmäßige Überprüfung dieser KPIs können Unternehmen sicherstellen, dass ihre Geschäftsstrategie effektiv auf die Erreichung ihrer Ziele ausgerichtet ist und gleichzeitig flexibel genug bleibt, um auf Veränderungen im Marktumfeld zu reagieren.
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Target Operating Model ( Business Engineering )
Der operative Transformationsrahmen in den vier Kerndimensionen (auch Transformationsdimensionen genannt) umfasst Organisation, Daten, Prozesse und Technologie. Dieser Rahmen verbindet die Geschäftsstrategie mit dem operativen Betrieb, den Capabilities und ermöglicht eine strukturierte Umsetzung der strategischen Ziele. Kern des TOMs, ist die Leitungsfähigkeit der Organisation zur Erreichung der Ziele zu sicherzustellen oder zumindest bewertbar zu machen. Auch hier hilft in der Orientierung die Integration strategisch relevanter Gartner KPIs.
Organisation:
Fokus auf Strukturen, Rollen und Kompetenzen
Gartner KPIs:
Mitarbeiterproduktivität
Anzahl der Mitarbeiter, die an der Beobachtung von Wettbewerbsaktivitäten beteiligt sind
Mitarbeiterzufriedenheit und -engagementDaten:
Konzentration auf Datenqualität, -verfügbarkeit und -nutzung
Gartner KPIs:
KPIs zur Messung der Effektivität von Datenanalyse und datengesteuerten Entscheidungen
Datenqualitätsmetriken
Anzahl der analysierten Branchenberichte pro JahrProzesse:
Optimierung und Digitalisierung von Geschäftsprozessen
Gartner KPIs:
Operationale KPIs zur Messung der Prozesseffizienz
Anzahl der Prozesse, die mit neuer Software ausgeführt werden (müssen)Technologie:
Implementierung und Nutzung neuer Technologien
Gartner KPIs:
Anzahl der Nutzer im Verhältnis zu den gekauften LizenzenKPIs für Produktentwicklungseffektivität:
Umfang des neuen Umsatzes, der digitalen Investitionen zugerechnet werden kann
Der operative Transformationsrahmen verbindet die Geschäftsstrategie mit dem Betrieb, indem er:
strategische Ziele ins Betriebsmodell übersetzt:
KPIs für jede Dimension definiert, die mit den übergeordneten Geschäftszielen abgestimmt sind
Kontinuierliche Überwachung und Anpassung der Transformationsbemühungen ermöglichtEine ganzheitliche Sicht auf die Transformation bietet, die alle wichtigen operativen Aspekte berücksichtigt.
Durch die Integration der Gartner KPIs in diesen Rahmen können Unternehmen:
Den Fortschritt in jeder Dimension effektiv messen
Zusammenhänge zwischen verschiedenen Leistungs- und Qualitätswerten erkennen
Datengestützte Entscheidungen treffen
Die Auswirkungen der Transformation auf den Geschäftserfolg quantifizierenDieser integrierte Ansatz stellt sicher, dass die operative Transformation eng mit der Geschäftsstrategie verbunden bleibt und messbare Ergebnisse liefert, die zur Erreichung der strategischen Ziele beitragen.
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Normative Strategie
Der normative Strategierahmen ist v.a. auf der Cloud, Kite und manchmal auch Sea-Ebene relevant. Er hat eine gestaltende Wirkung ( Normativ ). Rahmen umfasst wichtige Elemente, die den Unternehmenszweck und die strategischen Entscheidungen definieren und leiten. Eine normative Wirkung bezieht sich auf die verbindliche Geltung von Regeln oder Normen. Sie bedeutet, dass diese Regeln automatisch in der ganzen Organisation gelten ( auch fachlich und rechtlich bindend sind bspw. in der übergeordneten Daten und AI Strategie ) und das Verhalten von Personen oder Organisationen steuern.
Vision:
Ein zukunftsorientiertes Bild dessen, was das Unternehmen erreichen möchte.
Eigenschaften:
Inspirierend und motivierend
Klar und verständlich
Langfristig ausgerichtet
Realistisch, aber herausforderndMission:
Der Grund für die Existenz des Unternehmens und sein Hauptzweck.
Eigenschaften:
Prägnant und eindeutig
Fokussiert auf Kernkompetenzen
Kundenorientiert
Differenzierend vom WettbewerbPurpose:
Der tiefere Sinn und die Bedeutung der Unternehmensaktivitäten.
Eigenschaften:
Authentisch und glaubwürdig
Gesellschaftlich relevant
Emotional ansprechend
Langfristig orientiertWerte:
Grundlegende Überzeugungen und Prinzipien, die das Unternehmen leiten.
Eigenschaften:
Konsistent gelebt und kommuniziert
Relevant für Geschäftsmodell und Branche
Ethisch fundiert
MitarbeiterorientiertParadigmen:
Grundlegende Denkmodelle und Annahmen, die die Unternehmenskultur prägen.
Bewertungskriterien:
Zukunftsorientiert
Flexibel und anpassungsfähig
Innovationsfördernd
Konsistent mit Unternehmenswerten
Handlungsprinzipien:
Konkrete Leitlinien für das tägliche Handeln im Unternehmen.
Eingenschaften:
Praktisch umsetzbar
Klar kommuniziert
Messbar
Konsistent mit Unternehmenswerten und -zielen
Diese Elemente geben Richtung und Sinn des unternehmerischen Handelns vor und sind wichtige Changeelemente.
Funktion der normativen Strategieelemente:
Orientierung bieten: Sie geben allen Mitarbeitern eine klare Vorstellung davon, wofür das Unternehmen steht und wohin es sich entwickeln möchte.
Entscheidungshilfe: Sie dienen als Leitlinien für strategische und operative Entscheidungen auf allen Ebenen.
Motivation fördern: Ein klarer Zweck und eine inspirierende Vision können Mitarbeiter motivieren und engagieren.
Kultur prägen: Sie formen die Unternehmenskultur und beeinflussen das Verhalten der Mitarbeiter.
Differenzierung ermöglichen: Sie helfen dem Unternehmen, sich vom Wettbewerb abzuheben und eine einzigartige Position im Markt einzunehmen.
Anpassungsfähigkeit unterstützen: Klare Werte und Prinzipien können helfen, auch in Zeiten des Wandels konsistent zu handeln.
Stakeholder-Beziehungen stärken: Sie kommunizieren die Unternehmensidentität nach außen und können Kunden, Investoren und Partner anziehen. -
Instrumentelle Strategie
Instrumentelle Strategieentwicklung im Kontext von Markenführung und Kommunikation an der Kundenschnittstelle zielt darauf ab, konkrete Wirkung zu erzielen. Dabei geht es nicht nur um die Anwendung von Tools und Prozessen, sondern um deren zielgerichteten Einsatz im direkten Kundendialog.
Ganzheitlicher Ansatz:
Instumentelle Strategie verbindet geistes- und humanwissenschaftliche Erkenntnisse mit betriebswirtschaftlichen Auswirkungen
Berücksichtigt soziale und psychologische Faktoren in der Strategieentwicklung
Fokus auf Wirkung:
Ziel ist es, messbare Ergebnisse in der Markenwahrnehmung und Kundenbindung zu erzielen über Empathie, Emotionen und Beziehung
Strategien werden an ihrer Fähigkeit gemessen, Verhalten und Einstellungen zu beeinflussen
Kundenzentrierte Kommunikation:
Entwicklung von Botschaften und Inhalten, die auf die Bedürfnisse und Erwartungen der Zielgruppe abgestimmt sind
Nutzung verschiedener Kommunikationskanäle, um Kunden effektiv zu erreichen
Markenführung:
Konsistente Vermittlung der Markenwerte über alle Touchpoints hinweg
Aufbau einer starken Markenidentität, die sich in allen Kommunikationsmaßnahmen widerspiegelt
Datengestützte Entscheidungsfindung:
Nutzung von psychologischen ( human-centered ) Analysetools zur Messung der Wirksamkeit von Kommunikationsmaßnahmen
Kontinuierliche Optimierung basierend auf Kundenfeedback und Performancedaten
Flexibilität und Anpassungsfähigkeit:
Integration von Kreativität und Analyse:
Kombination von kreativen Ansätzen in der Kommunikation mit analytischen Methoden zur WirkungsmessungDie instrumentelle Strategieentwicklung in diesem Kontext folgt dem Prinzip, dass die besten Tools und Prozesse nur dann wirksam sind, wenn sie mit den richtigen Inhalten gefüllt werden. Es geht darum, eine Balance zwischen strukturiertem Vorgehen und inhaltlicher Relevanz zu finden, um eine echte Verbindung zur Zielgruppe aufzubauen, die Marke nachhaltig zu stärken und damit Wettbewerbsvorteile zu schaffen.
Methoden- und Modelle in der Strategieentwicklung
Werkzeuge in der Multitransformation
Die verschiedenen Strategieräume müssen sorgfältig miteinander verknüpft werden, da sie nur in ihrer Gesamtheit eine effektive Wirkung am Markt entfalten können. Um dies zu erreichen, sind zwei wesentliche Elemente erforderlich:
Klare Struktur – nachvollziehbares Vorgehensmodell:
Ein umfassendes Vorgehensmodell dient der Organisation als Leitfaden. Es bietet einen strukturierten Rahmen, der den gesamten Strategieentwicklungsprozess abbildet und allen Beteiligten Orientierung gibt. Diese Struktur gewährleistet, dass alle relevanten Aspekte berücksichtigt und in einer logischen Reihenfolge bearbeitet werden.
Fundierte Methodik:
In jeder Phase der Strategieerarbeitung ist es entscheidend, auf eine durchdachte und erprobte Methodik zurückzugreifen. Diese Methodik umfasst spezifische Tools, Analysetechniken und Entscheidungsprozesse, die für die jeweilige Phase optimal geeignet sind. Sie stellt sicher, dass die Strategieentwicklung nicht nur strukturiert, sondern auch inhaltlich fundiert und zielgerichtet erfolgt.
Die Kombination aus einer übergreifenden Struktur und einer phasenspezifischen Methodik ermöglicht es Organisationen, ihre Strategieräume effektiv zu verbinden und eine kohärente, wirkungsvolle Gesamtstrategie zu entwickeln. Dieser integrierte Ansatz fördert nicht nur die Qualität der strategischen Planung, sondern erleichtert auch die spätere Umsetzung und Anpassung der Strategie an sich verändernde Marktbedingungen.
Digitalisierung, Demokratisierung und wirksamere Steuerungsfähigkeit in der Strategieentwicklung und -konstruktion
Strategie erfolgreich managen
Strategieorganisation 2025
Wenn Sie neugierig sind, wie Sie die einzelnen Strategieräume und -entwicklungsprozesse so organisieren können, dass Sie mehr Wirkung und Compliance erzielen, gleichzeitig die Aufwände langfristig mit einem einmaligen, sinnvollen Ansatz reduzieren und Kontinuität sowie Überprüfbarkeit herstellen können, lassen Sie uns darüber sprechen. Wir sind neugierig zu erfahren, was Ihre Kernherausforderungen in der Multitransformation sind, vielleicht können wir unterstützen.
